CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)
FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización:
- Cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros.
- Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
- Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo.
- Incrementa la estabilidad del sistema socia
- Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
- Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)
- Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.
- Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral
- Motiva o limita las prácticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las políticas de una organización pública
- Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente
- Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.
- Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.
- Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios públicos, de lo que es y ha de ser el "buen gobierno" y la "administración apropiada
- Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones públicas
- Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los limites de la acción administrativa de las organizaciones públicas
- permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las organizaciones
- Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.
- Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir. problemas relevantes a la organización.
- Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al entrar en relación con esta.
- Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización.
- Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
- Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartiméntales e individuales en la organización
- Tender a ser un silencioso sistema de control comporta mental.
MISIÓN:
Se puede definir misión a lo que se decida y a quien sirve con su funcionamiento una empresa, orientando y planificando todo el funcionamiento de ella misma.
VISION:Es a lo que pretende llegar y proyectar una empresa en el futuro mediante la realización de sus objetivos, estas por lo general se planifican en un lapso de tiempo de 2 años.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
una organización no posee un único objetivo, sino que al igual que existen distintos niveles dentro de una organización, también existen distintos objetivos, según para cada realización de la empresa.Los objetivos de los distintos niveles jerárquicos se deben acomodar para las necesidades de las diferentes dependencias y sobre todo de acuerdo con la norma de cada empresa.
MANUAL DE FUNCIONES
Es un libro que confiere todas las actividades relacionadas con el funcionamiento y operación del área correspondiente. Este manual documenta los conocimientos, experiencia y tecnología del área, para hacer frente a sus retos y funciones, con el propósito de cumplir adecuadamente con su misión.
El manual describe la organización formal, mencionado, para cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridad y responsabilidades.
Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
OBJETIVOS DE UN MANUAL DE FUNCIONES
- Facilitar el proceso de reclutamiento y selección de personal.
- Identificar las necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
- Servir de base en la calificación de meritos y la evaluación de puestos.
- Precisar las funciones encomendadas a cada cargo, para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
- Propiciar la uniformidad en el trabajo.
- Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo evitando repetir instrucciones sobre lo que tiene que hacer el empleado.
- Sirve de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, ya que facilita su incorporación a las diferentes unidades.
- Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos.
- PROPÓSITO FUNDAMENTAL MANUAL FUNCIONES
Es el de instruir a los miembros que la componen sobre los distintos aspectos antes mencionados, procurando minimizar el desconocimiento de las obligaciones de cada uno, la duplicación o superposición defunciones, lentitud y complicación innecesarias en las tramitaciones, mala o deficiente atención al público, desconocimiento de los procedimientos administrativos, entre otros. Todo ello debe hacerse poniendo especial énfasis en respetar el objetivo de la administración tributaria, cual es lograr el cumplimiento voluntario de la obligación fiscal por parte de los contribuyentes y/o responsables. Es indudable que el cumplimiento voluntario total de esa obligación es una meta ideal y como tal no será realizada en la práctica, lo que no la debilita en absoluto como meta u objetivo a alcanzar, simplemente ello se traduce en la exigencia de estructurar un sistema de administración que conduzca a tal objetivo.
Para lograrlo la administración debe ser eficiente y eficaz, condicionando la conducta del contribuyente al cumplimiento espontáneo, cabal y oportuno de su obligación.
Cada una de sus funciones y actividades deben estar proyectadas y al mismo tiempo integrado y relacionado de tal manera que todo el sistema lleve, sino a alcanzar, al menos a avanzar progresivamente hacia el resultado buscado.
Esas funciones, propias de una administración tributaria, pueden agruparse bajo cuatro sistemas principales, a saber:
- SISTEMA OPERATIVO:
Comprende las funciones de Fijación, Fiscalización y Recaudación de los tributos.
- SISTEMA NORMATIVO:
Abarca las disposiciones legales y reglamentarias que rigen las actividades que se desarrollan en el Organismo.
- SISTEMA DE APOYO:
Incluye las funciones administrativas y de asesoramiento, registros de contribuyentes, procesamiento automático de datos y elaboración de estadísticas.
SISTEMA DE COORDINACIÓN, DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN:
Necesarias para obtener el funcionamiento óptimo del órgano administrativo.
Si se pretende que todo el proceso administrativo funcione correctamente, con la extensa y compleja gama de factores y circunstancias que lo integran, necesita imperiosamente que se lo someta a una revisión general.
Implica ello que también el Manual deba ser objeto de revisiones secuenciales por cuanto debe ser flexible a los cambios que se produzcan en la Organización, compilando los que se presenten en relación con el factor humano o descentralización material que surja.
Las enmiendas se efectuarán en hojas de recambio y serán comunicadas formalmente a las jefaturas de los Departamentos y al personal que se vea directamente involucrado por las modificaciones introducidas.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:
El manual de procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe registrar y controlar las copias que de los mismos se realizan. A la hora de implantar, por ejemplo una ISO, ésta exige 4 procedimientos obligatorios como son Tratamiento de No Conformidades, Auditoría Interna, Sistema de Mejora y Control de la documentación.
Complementando al manual de procedimientos, están las instrucciones de trabajo que completan o detallan los procedimientos, ya que se utilizan para documentar procesos específicos.
Otras normas como son las normas que exigen diferentes procedimientos en función del sector en el que se esté implantando; Agencias de Viajes, Hoteles, Oficinas de Información Turística, Convention Bureau, etc. Ya que existe una norma específica para cada uno de los sectores, en contraposición tenemos la norma ISO que es igual para todas las empresas que quieran implantarla, sea cual sea su actividad.
OBJETIVO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:
- Explican el propósito que se pretenden cumplir.
- Facilitar la labor de auditoría.
- Evitar que se realicen actos arbitrarios
- Son para llevar procesos acabo
CARACTERISTICAS DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTO:
- Debe ser claro
- Los resultados del proceso del proceso debe ser siempre el mismo.
- Para su aplicación en el entrenamiento debe ser mínimo.
- Debe de ser de conocimiento general.
- Debe hacerse lo que está escrito en el manual.
TIPOS DE PROCEDIMIENTOS:
- MISIONALES:
Son aquellos que se deben ejecutar para cumplir con la razón de ser de la entidad.
- LOS DE APOYO:
Son aquellos que se ejecutan en complemento o de demora frecuente o como rutina en una persona.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
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NOMENCLATURA
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HERRAMIENTAS
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Selección del personal
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Diagrama de flujo.
Actividades.
Responsables.
Tiempos.
Documentos de financiaciones.
Conceptos.
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El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables:
- INTEGRALES:
Permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planificación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.
- MODULARES.
Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnica es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de almacén, recursos humanos, etc.
- ADAPTABLES.
Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de programación de 4ª Generación para el desarrollo rápido de nuevos procesos. La parametrización es el valor añadido fundamental que debe contar cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
OTRAS CARACTERÍSTICAS DESTACABLES DE LOS SISTEMAS ERP SON:
- Base de datos centralizada.
- Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
- En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes, completos y comunes.
- Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce como Reingeniería de Procesos, aunque no siempre es necesario.
- Aunque el ERP pueda tener menús modulares configurables según los roles de cada usuario, es un todo. Esto significa: es un único programa (con multiplicidad de bibliotecas, eso sí) con acceso a una base de datos centralizada. No debemos confundir en este punto la definición de un ERP con la de una suite de gestión.
- La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas empresas. Es lo que se denomina versiones sectoriales o aplicaciones sectoriales especialmente indicadas o preparadas para determinados procesos de negocio de un sector (los más utilizados).
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la parametrización inicial de la aplicación que es común. Las personalizaciones y desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de negocio de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando el sistema entra en función. Por ello, antes, durante y después de la implantación de un ERP es conveniente efectuar lo siguiente:
- Definición de resultados a obtener con la implantación de un ERP.
- Definición del modelo de negocio.
- Definición del modelo de gestión.
- Definición de la estrategia de implantación.
- Evaluación de oportunidades para software complementario al producto ERP.
- Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
- Análisis del cambio organizativo.
- Entrega de una visión completa de la solución a implantar.
- Implantación del sistema.
- Controles de calidad.
- Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
- Benchmarking de la implantación.
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING / PLANEACIÓN DE RECURSOS DE LA EMPRESA
Es un sistema que busca satisfacer las demandas de gestión empresarial, basado en el concepto de una solución que permita a las empresas unificar diferentes áreas (departamentos) de productividad.
Las empresas desarrollan sus actividades o están organizadas por departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y se genera a partir de sus procesos. Con esto, las empresas tienen un cúmulo de sistemas incompatibles que no permiten una visión global de la totalidad de los procesos de las empresas en el tiempo necesario para la toma óptima de decisiones. Todos los componentes de un ERP, contabilidad, logística, compras, ventas, son ya piezas de la gestión empresarial.
La funcionalidad de los ERP se encuentra dividida por módulos independientes, pero con la facilidad de interactuar entre ellos, según las necesidades del cliente. De esta forma se
ahorra tiempo y se minimizan los errores, al no existir independencia entre las operaciones
de la empresa, evitando la transferencia de datos o procesos diferentes de envío de información. Algunas veces esta operación de transferencia de información resulta imposible.
Una de las necesidades por las que hoy día se exige la adquisición de un sistema con estas características, es porque el mercado se hace más grande, las fronteras se eliminan (globalización), interacción con clientes y proveedores de todas partes del mundo, las barreras comerciales desaparecen y las empresas se ven forzadas a incrementar su catálogo se productos y servicios. Con estos sistemas, se administra de forma eficiente las bases de datos y se obtiene información en línea, actualizada y exacta al momento en que se está realizando cualquier operación.
Esto es importante para la toma de decisiones, se conoce la situación actual y se puede identificar la situación futura, permitiendo elaborar planes estratégicos que permitan ser competitivos, conocer la situación financiera, adquirir tecnología de punta, establecer políticas de personal, mejoramiento continuo, etc.
Muchos conocen lo que es un ERP, sin embargo, no está claro que las empresas entiendan siempre cuál es realmente su problema. Los ERP para su implantación y éxito, requieren un cambio de mentalidad de la empresa, que si no se consigue, pone en gran riesgo una inversión muy importante.
Los sistemas de planificación de recursos de empresa son sistemas que automatizan muchas de las tareas de negocios asociadas con los aspectos operativos de una empresa.
LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LOS SISTEMAS ERP SON:
- Optimización de los procesos empresariales.
- Acceso a toda la información de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
- La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización.
- Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
Por ejemplo, su empresa puede querer reducir los errores en la facturación y acelerar las cuentas por cobrar. Al tener un panorama más amplio, usted obtendrá una idea más clara de lo que se maneja en su empresa.
BENEFICIOS:
- Productividad - Lograr más en menos tiempo.
- Costos de mano de obra - Administrar de mejor forma sus recursos humanos.
- Rendimiento financiero - Reportes administrativos más precisos.
- Determinación de precios - Una visión más clara de los costos ayudara a mejorar los márgenes sobre sus productos o servicios.
- Ganancias por cliente - Ayuda a reconocer las necesidades de los clientes, permitiendole aumentar sus ganancias por cliente.
- Mantenimiento y soporte tecnológico - Gastará menos dinero en mantener sistemas legacy desactualizados, y mejorará sus resultados finales.
- Mejoras de procesos - Capacidad de eliminar costos gracias a la automatización.
DIRIGIDO A:
- MAYORISTAS
Logrando eficacia para aumentar los márgenes de producción utilizando ERP para darles una visión general de su negocio, específicamente tendencias en oferta y demanda de clientes.
- MINORISTAS
Adaptando el inventario a las necesidades de los clientes obteniendo una visión más clara del comportamiento de compra de los clientes.
- SERVICIOS PROFESIONALES
Acelerando los cobros con una facturación más eficaz, los ERP le ayudaran a administrar mejor los contratos de la organización, a mejorar la exactitud de sus facturas y a mantener de manera global a sus clientes mediante un mejor servicio.
- FABRICACIÓN
Creación de sistemas integrados a la medida dando una solución integrada de la administración del negocio para mejorar el flujo de información entre los distintos aspectos de la empresa.
RECOMENDACIONES SOBRE EL ERP
- Decir, el análisis previo para definir los objetivos del proyecto, alcance funcional, coste total, recursos necesarios, necesidades concretas de la organización, calendarios, etc. para conseguir evaluar la rentabilidad que supondrá la implantación del ERP.
- El proyecto propio de implantación incluyendo desarrollos, parametrizaciones, formación, etc.
el análisis previo a la implantación debe contener al menos los siguientes apartados:
- Análisis inicial de la estrategia, tecnología, procesos, personas y organización
- Definición del alcance funcional de la implantación del ERP, es decir qué áreas y funciones comprenderá la implantación así como un primer planteamiento de calendario
- Definición de objetivos de la implantación del ERP
- Definición de las mejoras en los procesos y organización que aportará la implantación del ERP.
- Definición del plan de gestión del cambio para conseguir el cambio de manera no traumática
- Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del análisis realizado en la primera fase así como los módulos y parametrizaciones necesarias
- Definición de un calendario aproximado y presupuesto asociado
- Definir el retorno de la inversión (ROI) del proyecto y los parámetros clave KPI para definir el seguimiento de la implantación así como un análisis de sensibilidad ante la variación de determinados parámetros
- Implantación del ERP
- Seguimiento y control estricto de los objetivos previamente definidos así como de los elementos críticos para la rentabilidad del proyecto
- Evaluar en el mercado varias posibilidades de ERP.
- Armar dentro de la empresa el "Equipo de Implementación" (usuarios clave),
- quienes tienen la responsabilidad de conocer el total funcionamiento del sistema a
- adquirir, así como la necesidad e hardware y software. Dedicados 100% a esta
- función mientras dure el proyecto de implantación.
- Contratar un asesor externo, de preferencia experto en ERP que tiene la misión de ser nuestro representante ante el proveedor del sistema o nuestro guía si se elabora "a la medida".
- Solicitar al proveedor que, en un ambiente de pruebas, arme un ejemplo del funcionamiento de la empresa, con todas las variables posibles, para evaluar de mejor forma el ERP.
- Crear, dentro de la empresa, un experto en aspectos técnicos del ERP, así como un experto dentro del área del funcionamiento del ERP, evitando gran porcentaje de dependencia del proveedor.
- No escatimar en costos ni tiempos relacionados a la capacitación y entrenamiento de los usuarios clave.
- Aseguramiento del personal, es decir, luego de capacitaciones, la completa identificación con la empresa.
- Negociar licencias de cada usuario y mantenimiento del software anual, antes de cerrar la compra.
- COMPLETO CONVENCIMIENTO Y TOTAL PATROCINIO al equipo implementados por parte de los Dueños o Junta Directiva de la empresa.
- Personal convencido de los beneficios de un ERP.
La implementación en la que participé y fracasó, no cumplió con todos los incisos anteriores. El principal motivo del fracaso fue el "no involucramiento de la alta gerencia".
Esto significa que los gerentes, dueños, directores deben estar convencidos de la utilización de un sistema de este tipo, así como de las ventajas y desventajas del mismo. Se debe crear un equipo evaluador antes de tomar la decisión de compra.
Se debe estar consciente del trabajo que esto conlleva (mientras dura la implementación).
Algunas veces son noches de desvelo, horas extras de trabajo, doble papeleo, cambio en culturas de trabajo, resistencia al cambio, discusiones, disgustos, cambios en la forma de "hacer las cosas", en fin, no es sencillo ni fácil implementar un sistema de esto, pero si se conocen los beneficios futuros, luego de este tiempo de trabajo, no se deben escatimar esfuerzos para cumplir con la correcta implementación.
Rank is the backbone of Army structure and defines your role and degree of responsibility. Soldiers and Officers have different terms of rank and, broadly speaking, it's officers that have more leadership duties. But remember, many officers are drawn from soldier ranks - if you show potential in the Army, your efforts will never go unrewarded.
- SOLDIER RANKS
PRIVATE
All new entrants enter the Army as a Private. However, it's the Arms Service you join which determines what type of Private you are. In the Royal Artillery you'll be called a Gunner, in the Royal Armoured and Army Air Corps you're a Trooper, in the Royal Corps of Signals you'll be called a Signaller, and in the Royal Engineers you're a Sapper.
LANCE CORPORAL
The first step into leadership requiring supervision of small teams of up to four soldiers. Opportunities to specialise in your trade, undertake specialist military and adventurous training skills and be eligible for promotion. Typically requires three years of service.
CORPORAL
Having shown leadership skills and with some additional trade and instructor qualifications, you will be given command of more soldiers and possibly hi-tech military equipment such as tanks and guns. Typically requires six to eight years of service.
SERGEANT
This is a senior role of responsibility acting as second in command to a troop or platoon of up to 35 soldiers. You will be responsible for their conduct, discipline and performance. You will enjoy a wide range of career options and typically requires 12 years of service.
STAFF SERGEANT
This is a senior role combining man and resource management of around 120 soldiers. You will work as a team leader to ensure soldiers are properly equipped. You could be a trainer overseas amongst many other options. Typically requires 14 years of service.
WO2 COMPANY/SQUADRON SERGEANT MAJOR
This is a senior role focussing on the welfare and management of a company of up to 120 soldiers. You will manage the movement and maintain the discipline of your soldiers. You could be selected for a commission or lead training teams around the world and typically requires for 16 years of service.
WO1 REGIMENTAL SERGEANT MAJOR
This is the most senior soldier rank, typically reached at 18 years of service. You will assist the Commanding Officer with leadership, command, discipline and the care of up to 650 officers and soldiers and their equipment or work in various Headquarters across the Army.
- OFFICER RANKS:
OFFICER CADET
This is the rank held while you are undertaking initial Officer training at Sandhurst, at the end of which you will be commissioned.
SECOND LIEUTENANT
The first rank for an officer held for up to two years of service. You will lead a 30-strong platoon, command minor operations, train your soldiers and delegate tasks. Opportunities for overseas operations and specialist training are available.
LIEUTENANT
With operational experience comes the role of leading, commanding, training and taking care of up to 30 soldiers and their equipment. You will be responsible for the fitness, welfare and morale of your soldiers and will have the opportunity to specialise outside your unit.
CAPTAIN
Typically, you'll be second-in-command of a sub-unit of up to 120 soldiers. You will be part of a decision-making team with tactical responsibility and will need strong organisational, logistical and operational skills. Typically requires three years of service.
MAJOR
You will typically command and lead a squadron, battery or company of up to 120 officers and soldiers on training or operations. You will take responsibility for training, welfare and administration of your command. Opportunities to work in other defence establishments are available. Typically requires eight to ten years of service.
LIEUTENANT COLONEL
You'll command a unit of up to 650 soldiers containing four or five squadrons, batteries or companies. You will delegate missions and tasks and need to plan up to two years ahead in your thinking. Typically requires 16 to 18 years of service.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE
An organizational structure is a mostly hierarchical concept of subordination of entities that collaborate and contribute to serve one common aim.
Organizations are a number of clustered entities. The structure of an organization is usually set up in one of a variety of styles, dependent on their objectives and ambience. The structure of an organization will determine the modes in which it shall operate and will perform.
Organizational structure allows the expressed allocation of responsibilities for different functions and processes to different entities. Ordinary description of such entities is as branch, site, department, work groups and single people. Contracting of individuals in an organizational structure normally is under timely limited work contracts or work orders or under timely unlimited employment contracts orprogram orders.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE TYPES
- PRE-BUREAUCRATIC STRUCTURES
Pre-bureaucratic (entrepreneurial) structures lack standardization of tasks. This structure is most common in smaller organizations and is best used to solve simple tasks. The structure is totally centralized. The strategic leader makes all key decisions and most communication is done by one on one conversations. It is particularly useful for new (entrepreneurial) business as it enables the founder to control growth and development.
They are usually based on traditional domination or charismatic domination in the sense of Max Weber's tripartite classification of authority.
- BUREAUCRATIC STRUCTURES
Bureaucratic structures have a certain degree of standardization. They are better suited for more complex or larger scale organizations. They usually adopt a tall structure. Then tension between bureaucratic structures and non-bureaucratic is echoed in Burns and Stalker distinction between mechanistic and organic structures.
- POST-BUREAUCRATIC
The term of post bureaucratic is used in two senses in the organizational literature: one generic and one much more specific. In the generic sense the term post bureaucratic is often used to describe a range of ideas developed since the 1980s that specifically contrast themselves with Weber's ideal type Bureaucracy. This may include Total Quality Management, Culture Management and the Matrix Organization amongst others. None of these however has left behind the core tenets of Bureaucracy. Hierarchies still exist, authority is still Weber's rational, legal type, and the organisation is still rule bound. Heckshcer, arguing along these lines, describes them as cleaned up bureaucracies, rather than a fundamental shift away from bureaucracy. Gideon Kunda, in his classic study of culture management at 'Tech' argued that 'the essence of bureaucratic control - the formalisation, codification and enforcement of rules and regulations - does not change in principle.....it shifts focus from organizational structure to the organization's culture'.
Another smaller group of theorists have developed the theory of the Post-Bureaucratic Organization., provide a detailed discussion which attempts to describe an organization that is fundamentally not bureaucratic. Charles Heckscher has developed an ideal type Post-Bureaucratic Organization in which decisions are based on dialogue and consensus rather than authority and command, the organization is a network rather than a hierarchy, open at the boundaries (in direct contrast to culture management); there is an emphasis on meta-decision making rules rather than decision making rules. This sort of horizontal decision making by consensus model is often used in Housing cooperatives, other Cooperatives and when running a non-profit or Community organization. It is used in order to encourage participation and help to empower people who normally experience Oppression in groups.
Still other theorists are developing a resurgence of interest in Complexity Theory and Organizations, and have focused on how simple structures can be used to engender organizational adaptations. For instance, Miner and colleagues (2000) studied how simple structures could be used to generate improvisational outcomes in product development. Their study makes links to simple structures and improviseal learning. Other scholars such as Jan Rivkin and Sigglekow[5], and Nelson Repenning [6] revive an older interest in how structure and strategy relate in dynamic environments.
- FUNCTIONAL STRUCTURES
The functional structure groups employees together based upon the functions of specific jobs within the organization. For example, a division of an internet service provider (ISP) with a functional organizational structure might be as follows:
Vice President
- Sales Department (sales function)
- Customer Service
- Accounting Department (accounting function)
- Administration Department (administration function)
- MATRIX STRUCTURE
Matrix structure groups employees by both function and product. This structure can combine the best of both separate structures. A matrix organization frequently uses teams of employees to accomplish work, in order to take advantage of the strengths, as well as make up for the weaknesses, of functional and decentralized forms. An example would be a company that produces two products, "product a" and "product b". Using the matrix structure, this company would organize functions within the company as follows: "product a" sales department, "product a" customer service department, "product a" accounting, "product b" sales department, "product b" customer service department, "product b" accounting department. Matrix structure is the most complex of the different organizational structures.
WEAK/FUNCTIONAL MATRIX:
A project manager with only limited authority is assigned to oversee the cross- functional aspects of the project. The functional managers maintain control over their resources and project areas.
BALANCED/FUNCTIONAL MATRIX:
A project manager is assigned to oversee the project. Power is shared equally between the project manager and the functional managers. It brings the best aspects of functional and projectized organizations. However, this is the most difficult system to maintain as the sharing power is delicate proposition.
STRONG/PROJECT MATRIX:
A project manager is primarily responsible for the project. Functional managers provide technical expertise and assign resources as needed.
Among these matrixes, there is no best format; implementation success always depends on organisation's purpose and function.
COMPANIES:
Generally, a company is a form of business organization. Company - an institution created to conduct business; "he only invests in large well-established companies"; "he started the company in his garage" Any entity engaging in business, such as a proprietorship, partnership, or corporation.
ENTERPRISES:
In the computer industry, an enterprise is an organization that uses computers. A word was needed that would encompass corporations, small businesses, non-profit institutions, government bodies, and possibly other kinds of organizations. The term enterprise seemed to do the job. In practice, the term is applied much more often to larger organizations than smaller ones.
ENTITYS
An entity is something that has a distinct, separate existence, though it need not be a material existence. In particular, abstractions and legal fictions are usually regarded as entities. In general, there is also no presumption that an entity is animate.
Something that exists as a particular and discrete unit: Persons and corporations are equivalent entities under the law. The fact of existence; being. The existence of something considered apart from its properties. Legal form under which property is owned. The benefits and risks of owning a business or property may vary depending on the entity that is formed.
CORPORATIONS:
A corporation is a legal entity separate from the persons that form it. It is a legal entity owned by individual stockholders. In British tradition it is the term designating a body corporate, where it can be either a corporation sole (an office held by an individual natural person, which is a legal entity separate from that person) or a corporation aggregate (involving more persons). In American and, increasingly, international usage, the term denotes a body corporate formed to conduct business, and this meaning of corporation is discussed in the remaining part of this entry (the limited company in British usage).
Corporations exist as a product of corporate law, and their rules balance the interests of the shareholders that invest their capital and the employees who contribute their labor. People work together in corporations to produce value and generate income. In modern times, corporations have become an increasingly dominant part of economic life. People rely on corporations for employment, for their goods and services, for the value of the pensions, for economic growth and social development.
The defining feature of a corporation is its legal independence from the people who create it. If a corporation fails, shareholders normally only stand to lose their investment (and possibly, in the unusual case where the shares are not fully paid up, any amount outstanding on them - and not even that in the case of a No liability company), and employees will lose their jobs, but neither will be further liable for debts that remain owing to the corporation's creditors unless they have separately varied this, e.g. with personal guarantees. This rule is called limited liability, and it is why the names of corporations in the UK end with "Ltd." (or some variant like "Inc." and "plc").
Despite not being natural persons, corporations are recognized by the law to have rights and responsibilities like actual people. Corporations can exercise human rights against real individuals and the state, and they may be responsible for human rights violations. Just as they are "born" into existence through its members obtaining a certificate of incorporation, they can "die" when they lose money into insolvency. Corporations can even be convicted of criminal offences, such as fraud and manslaughter. Five common characteristics of the modern corporation, according to Harvard University Professors Hansmann and Kraakman are
- delegated management, in other words, control of the company placed in the hands of a board of directors
- limited liability of the shareholders (so that when the company is insolvent, they only owe the money that they subscribed for in shares)
- investor ownership, which Hansmann and Kraakman take to mean, ownership by shareholders.
- separate legal personality of the corporation (the right to sue and be sued in its own name)
- transferrable shares (usually on a listed exchange, such as the London Stoc Exchange, New York Stock Exchange or Euronext in Paris)
Ownership of a corporation is complicated by increasing social and economic interdependence, as different stakeholders compete to have a say in corporate affairs. In most developed countries excluding the English speaking world, company boards have representatives of both shareholders and employees to "codetermine" company strategy. Calls for increasing corporate social responsibility are made by consumer, environmental and human rights activists, and this has led to larger corporations drawing up codes of conduct. In Australia, Canada, the United Kingdom and the United States, corporate law has not yet stepped into that field, and its building blocks remain the study of corporate governance and corporate finance.
OCCUPATION:
Occupation describes the kind of work the person does on the job. For employed persons the data refer to the person's job during the reference, And activity or task with which one occupies oneself; usually specifically the productive activity, service, trade, or craft for which one is regularly paid; The act, process or state of possessing a place; The control of a country or region by a hostile army.
PROFESSIONS:
The term profession is applied to those persons who have specialized and technical skill or knowledge which they apply,
Profession - A group of similar jobs or fields of interest that require specific training or expertise. Sometimes used as interchangeably with "occupation."
A profession is a vocation founded upon specialized educational traiing, the purpose of which is to supply disinterested counsel and service to others, for a direct and definite compensation, wholly apart from expectation of other business gain
According to the Oxford English Dictionary, professions involve the application of specialized knowledge of a subject, field, or science to fee-paying clientele. It is axiomatic that "professional activity involves systematic knowledge and proficiency." Professions are distinguished from other occupations represented by trade groups due to their level of legal recognition.
Professions include, for example: Social Workers, Nurses, Pharmacists, Lawyers, Accountants, Veterinarians, Engineers, Teachers, Diplomats, Commissioned Officers, Professors, Librarians, Archivists,,, Architects, Physical Therapists, Dentists, Occupational Therapists, Chiropractors, and Physicians.
I urge you all that when so ever you offer your profession you must do so by giving the best of you.
JOB
an activity that somebody regularly does for pay; An activity such as a trade or profession that somebody does regularly for pay, or a paid position doing this
- She's got a new job.
Something that remains to be done or dealt with
- I have a couple jobs to do this afternoon.
- Several jobs around the house.
good job used for telling somebody that they have done something correctly or well (informal)
- He had managed to get himself a job on a building site.
- Omar said he would make himself useful doing odd jobs.assignment a piece of work that somebody is given to do, or a post or position that somebody has been chosen for;
- She rarely turned down a modeling assignment.
- He had been sent on special assignment to assist the head of security at the port. Task a piece of work that somebody is given to do, usually short in duration or with a deadline;
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