Relaciones públicas

Se llama relaciones públicas (o sus siglas RR.PP.) al arte y ciencia de gestionar la comunicación entre una organización y público clave para construir, administrar y mantener su imagen positiva. Es una disciplina planificada y deliberada que se lleva a cabo de modo estratégico Tiene la característica de ser una forma de comunicación bidireccional, puesto que no sólo se dirige a su público (tanto interno como externo) sino que también lo escucha y atiende sus necesidades, favoreciendo así la mutua comprensión entre la organización y su público, y permitiendo que se use como una fuerte empresarial al momento de posicionarse, como herramienta extra a la publicidad y el manejo de una imagen corporativa.

OPINION PUBLICA:

La opinión pública es la tendencia o preferencia, real o estimulada, de una sociedad hacia hechos sociales que le reporten interés.

La opinión pública ha sido el concepto dominante en lo que ahora parece referirse a la comunicación política. Y es que después de muchos intentos y de una más o menos larga serie de estudios, la experiencia parece indicar que opinión pública implica muchas cosas a la vez; pero, al mismo tiempo, ninguna de ellas domina o explica el conjunto. Además, con el predominio de los medios de comunicación modernos, en una sociedad masificada el territorio de la opinión parece retomar un nuevo enfoque.

ACTITUDES

• Se produce un hecho
• El ambiente es propicio al hecho y al tema.
• Se da en el momento oportuno
• El hecho encaja en un cuadro significativo.
• El tema le "dice" a la gente, le llega.
• Para que la opinión tome cuerpo es necesario que responda a una necesidad ampliamente sentida
• . El hecho se da a conocer en los medios de comunicación
• Reacción del público (compra, sale a la calle, se manifiesta, etc.)
• La opinión pública queda consolidada en ese tema.

CLASES DE PÚBLICO:

Se pueden determinar tres tipos de públicos:

• Interno: es aquel en el que existe una relación y una afinidad muy directa con el fin común de la organización. Ej.: los empleados, directivos, los accionistas mayoritarios.
• Externo: es aquel que no tiene relación directa con la organización. Ej.: las autoridades gubernamentales, entidades económicas, financieras, los competidores.
• Mixto: este tipo de público ocupa una posición intermedia respecto de las posiciones extremas entre el público Interno y el público Externo. Hay dos tipos de públicos mixtos:

• Mixto Semi – interno: en este grupo están los clientes reales, los familiares de los empleados, los proveedores y distribuidores exclusivos.
• Mixto Semi – externo: en este grupo se pueden incluir a los clientes ocasionales, sindicatos, bancos en donde operan los accionistas.

Es el público al que apuntan las Relaciones Públicas. Este público es al que realmente le interesa un determinado producto

FUNCIONES DE LAS RELACIONES PUBLICAS

• Elaboración y puesta en marcha de un programa de relaciones públicas con los diferentes públicos, tanto a corto, medio y largo plazo.
• Supervisión de las publicaciones empresariales.
• Revisión de todos los documentos destinados al exterior, para verificar si, de alguna manera, se refieren a las relaciones públicas de la empresa.
• Preparación o aprobación de todas las noticias, artículos, fotografías, etc. que se entregan a los medios de comunicación.
• Preparación o consejo de declaraciones y discursos de los dirigentes de la empresa. sus trabajadores sobre la política empresarial y los problemas que la misma empresa pueda tener.
• Iniciar las relaciones con la comunidad en la que se afincan las sedes de la empresa, colaborando con los periódicos locales, organizaciones cívicas y sociales, escuelas, etc.
• Trabajar en estrecho contacto con la dirección y los consultores legales de la empresa en cuestiones de relación con los órganos de gobierno, incluyendo personalmente al presidente de la empresa.
• Colaboración con el servicio de marketing en la preparación y ejecución de programas dirigidos a mejorar las relaciones con los intermediarios y red de ventas.
• Analizar las tendencias futuras y predecir sus consecuencias.
• Investigar de la opinión pública sus actitudes y expectativas.
• Tomar medidas para prevenir, descubrir y eliminar cualquier malentendido.
• Fomentar las buenas relaciones entre el personal y los públicos internos y externos de la empresa.
• Proyectar la imagen e identidad corporativa.
• Participar en reuniones directivas.
• Conocer y clasificar los diversos públicos de la entidad.
• Asesoría y consejos a los departamentos de personal en cuestiones de relaciones con los empleados, de forma que se ayude a la empresa a ilustrar.

Todas estas son las actividades que podrían llegar a hacer todos los relacionistas públicos. Lo importante no es solamente intermediar entre el público externo sino también interactuar con los empleados y todos los recursos comunicativos que hay dentro de la empresa. Lo importante es identificar cuales son los puntos débiles que tiene cada organización y a partir de todas estas funciones, hacer un diagnóstico y aplicarlo de manera rápida y con planeación para así asegurar que haya un cierto éxito.

Es por esto que consideramos importante tener claro las funciones de las relaciones públicas porque muchas veces es confundido o menospreciado solamente porque las personas no saben lo que es y lo útil que puede llegar a hacer para cada organización.

COMUNICACIONES EN LAS RELACIONES PÚBLICAS:

La comunicación es fundamental en la existencia de la comunidad moderna porque hace nacer en ella la comprensión solidaria, la aceptación y el consentimiento. Es así como las Relaciones Públicas constituyen una actividad por medio de la cual, la Industria, Asociación. Corporación, Profesión, Gobierno u otra organización buscan la comprensión y la colaboración de la comunidad a la que pertenecen para promover y sostener sanas y productivas relaciones con personas tales como consumidores, empleados o comerciantes y con el público en general, para así adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad.

Téngase presente, que la única forma de relacionarse los seres humanos entre si, es a través de la comunicación y que, por tanto, no pueden existir buenas relaciones públicas si no existen buenas comunicaciones.

El mensaje de Relaciones Públicas debe ser elaborado teniendo en cuenta el interés y el nivel cultural del público al cual va dirigido, porque en caso contrario, para muchos puede resultar pueril y para otros sumamente elevados.

Tanto las relaciones públicas, como la publicidad y el periodismo, utilizan la comunicación para el cumplimiento de sus objetivos. Las primeras tienen algunas características que la diferencia del resto:

La comunicación de relaciones públicas es dialogada, en tanto que las del periodismo son unilaterales. El periodista da a conocer la noticia o la publicitaria trata de destacar un producto o servicio.

El mensaje de relaciones públicas es personalizado, es elaborado especialmente para un determinado público teniendo en cuenta el interés y el nivel cultural de los integrantes del mismo. En tanto que el periodismo o en publicidad los mensajes son indiscriminados, igual para todos. La misma noticia o anuncio la ven o leen todos sin distinción.

La comunicación de relaciones públicas no puede ser pensada para un periodo determinado. Es indefinido en el tiempo, dado que su intención es dialogar con el público a objeto de hacerse apreciar por los mismos y llegar a concordar intereses para beneficio de ambas partes. Sin embargo, la comunicación periodística o publicitaria puede ser programada para un lapso determinado.

Normas internas de la organización

El sistema de calidad de las organizaciones se sustenta y se demuestra por medio de documentos escritos.  La empresa debe contar con procedimientos adecuados para la elaboración, estructuración, presentación, actualización, revisión, aprobación, publicación, distribución y seguimiento en la aplicación de las normas internas.

Es responsabilidad  de la Unidad de Normalización, la elaboración de las normas para la preparación de las normas internas, con el fin de garantizar que todas las normas de la empresa se preparen de una forma aceptablemente uniforme.

Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administración, la dirección y los demás miembros de una entidad, con el objetivo de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecución de objetivos en los siguientes ámbitos o categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables:

Es un proceso lo llevan a cabo las personas solamente puede aportar un grado razonable de está pensado para la consecución de objetivos

EL PROCESO DE CONTROL INTERNO.

Constituye una herramienta útil para la gestión, pero no la sustituye. Los controladores internos deben ser incorporados, no añadidos:

• si una Compañía se centra en las operaciones existentes e incorpora controles en las actividades operativas básicas, normalmente puede evitar procedimientos y costes innecesarios
• incorporar controles en las estructuras operativas suele generar nuevos controles, lo que hace más ágiles a las entidades.

• LAS PERSONAS.

El Consejo de Administración se convierte en depositario y se erige como un importante elemento de control interno.

• SEGURIDAD RAZONABLE.

El control interno sólo puede aportar un grado razonable de seguridad a la dirección y al Consejo de Administración en la consecución de los objetivos de la entidad.

OBJETIVOS.

Pueden ser clasificados en 3 ámbitos o categorías: Operativos, información financiera, cumplimiento

Se espera que el sistema de control interno proporciones un grado razonable de seguridad en la consecución de objetivos relacionados con la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

COMPONENTES.

El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso interactivo multidireccional, con cinco componentes interrelacionados: - Entorno de control

• Evaluación de riesgos
• Actividades de control
• Información y comunicación
• Supervisión

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL.

Integridad y Ética – Un clima ético vigoroso dentro de la empresa y en todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la organización, sus componentes y el público en general. La transmisión de valores se hace: - con el ejemplo

Estableciendo normas escritas

Estableciendo respuestas eficientes y contundentes

Competencia profesional – Compromiso de la organización con el trabajo bien hecho, de forma eficaz y eficiente

Responsabilidad del Consejo de Administración

• Un Consejo de Administración pasivo y sin capacidad de cuestionar las decisiones y políticas de la Dirección es un riesgo de control interno muy significativo
• Estilo y Filosofía Gerencial – Actitud positiva de control interno = evitar riesgos innecesarios, ponderar aspectos positivos y negativos de cada alternativa, etc.
• Estructura organizativa – Ajustada al tamaño de la entidad y a su tipo de actividad y objetivos.
• Delegación de poderes y responsabilidades – Acompañada de: - nivel de supervisión adecuado
• conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad
• Políticas y prácticas de recursos humanos – Indicando a los empleados los niveles éticos y de competencia profesional que pretende lograr la entidad en cada caso.
• EVALUACIÓN DE RIESGOS

La determinación de objetivos es una condición sine qua non para establecer un elemento fundamental del control interno: la evaluación de riesgos. Los objetivos pueden clasificarse en relativos a operaciones, a información financiera y a cumplimiento.

• OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.

Son la razón de ser de las empresas y se dirigen a la consecución del objetivo social. Son peculiares para cada entidad y han de ser coherentes y realistas. Aunque no son un elemento de control interno sino de gestión, son una base previa para aquél.

• OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIÓN FINANCIERA

Requisitos de fiabilidad de los estados financieros: - principios contables aceptados y apropiados a las circunstancias

Información financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada pertinentemente

Estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la situación financiera

Como cualquier información, los estados financieros anuales deben cumplir: 

• existencia, totalidad,derechos y obligaciones ,valoración, presentación
• OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO.

Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuración coherente de los mismos. La definición más usual hasta hace pocos años incluía como objetivos del mismo el adecuado reflejo de los registros contables y la salvaguarda de los activos. También debe lograr un nivel adecuado de información sobre la consecución de los objetivos operativos.

• RIESGOS.

La identificación y el análisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La identificación de riesgos debe ser seguida de un proceso de análisis de los mismos, que incluye: estimación de su importancia, evaluación de su probabilidad y análisis de cómo han de gestionarse ( = establecer medidas para limitarlos o reducirlos). El análisis de riesgos es fundamental para el éxito de la Compañía

• GESTIÓN DEL CAMBIO.

En el análisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias que modifican los riesgos para tomar las acciones necesarias:

• cambios en el entorno operacional
• nuevas tecnologías
• nuevas actividades y nuevos productos
• nuevos S.I.(fundamentalmente, informáticos)
• crecimiento rápido
• rotación del personal

El análisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y exige a la dirección una permanente alerta para detectar las circunstancias que modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos riesgos a los que se enfrentan.

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

Se traducen en políticas y procedimientos. El control interno es un mecanismo integrador del proceso de gestión. Son posibles mecanismos de control:

• segregación de funciones
• análisis realizados por la dirección
• controles físicos
• Mecanismos de seguimiento del proceso de información (acciones correctivas)
• gestión de funciones de actividad
• Indicadores de rendimiento

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

• INFORMACIÓN.

Los flujos de información (verticales, horizontales o transversales; formales o informales) se recogen de fuentes internas o externas y se comunican a destinatarios tanto internos como externos. Se designa como S.I. al procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades operativas. Cada entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en función de sus objetivos, atendiendo a: - contenido

Tiempo , actualidad, accesibilidad.

• COMUNICACIÓN.

Transmisión de información, interna y externa. La dirección establece los canales adecuados para que la comunicación llegue con claridad a sus destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que actúen como mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles (formales e informales) para comunicar incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc., mejorando la flexibilidad y adaptabilidad de la organización. Se transmiten pautas de comportamiento esperado, reglas del juego (incluyendo actuación decidida y sancionadora, si es preciso). La dirección ha de establecer canales de comunicación abiertos con el exterior (clientes, bancos, etc.) y con el Consejo de Admón., así como con determinados elementos externos como auditores, asesores legales, etc.

SUPERVISIÓN

Su objetivo es asegurar que el sistema está funcionando adecuadamente y que tiene capacidad de adaptación a las necesidades y cambios en el entorno, a través de actuaciones y evaluaciones recurrentes o específicas.

Recurrentes:

 - canales abiertos empleados

- revisión sistemática (departamento auditoría interna) de aspectos operativos y de cumplimiento administrativo

- revisión anual por auditores externos de los sistemas de control interno

- comunicación sistemática o esporádica con terceros (clientes., bancos, etc.)

Específicas:

- eficiencia de los controles de supervisión sistemáticos y recurrentes

- autocomprobación de control interno por departamentos o unidades de negocio

- auditorías internas o externas de departamentos o unidades de negocio

La metodología a utilizar depende de las circunstancias y necesidades en cada caso: el benchmarking se usa en el marco de asociaciones empresariales específicas para esta finalidad y con ayuda de consultores.

Las líneas generales del procedimiento de revisión del control interno son:

• concretar el alcance de la revisión
• identificar el sistema o subsistema a revisar
• analizar y evaluar otras revisiones realizadas
• analizar áreas de riesgo
• desarrollar un programa de trabajo
• comprobar que el programa de trabajo funciona
• seguimiento del trabajo y obtención de conclusiones provisionales
• discusión de las conclusiones
• informe
• seguimiento de conclusiones y recomendaciones.

INFORMACIÓN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO

Deficiencia = situación o condición del sistema de control interno digna de atención (insuficiencias o posibles mejoras). La fuente de identificación de deficiencias son las actividades de supervisión recurrentes, las esporádicas y las fuentes externas. Todas las debilidades de control interno que puedan afectar a la consecución de objetivos de una entidad deberían ser comunicadas. La evaluación de qué deficiencias son importantes o no para ser comunicadas, es también un problema delicado, así como determinar quién debe ser informado de las deficiencias detectadas: los responsables de áreas o departamentos tienen que recibir información de todas las deficiencias de su área de actuación y la alta dirección y el Consejo de Administración de las significativas. Los informes específicos describen el problema y sus efectos, las recomendaciones para solucionarlo y la respuesta de los responsables.

RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO

Llevado a cabo por el Consejo de Administración, la dirección y el resto del personal. La responsabilidad más directa corresponde a la dirección, que también asigna a los directores de departamento responsabilidades de gestión y control interno, pero casi todo el personal cumple alguna función de control interno, transmitiendo posibles sugerencias por los canales adecuados: los miembros de la organización deben concientizarse de que el control interno no es ajeno a ellos, sino que todos están implicados. No debe olvidarse el papel clave de la dirección financiera y contable, así como el del departamento de auditoría interna, que cubre los 3 tipos de objetivo (operativos, formación financiera y cumplimiento). En organizaciones complejas, se corre el riesgo de identificar el control interno con las funciones de auditoría interna, en vez de considerarlo responsabilidad de toda la organización. La garantía de independencia más importante que se puede dar al departamento de auditoría interna es situarla bajo el control del propio Consejo de Administración y concederle acceso al Consejo o Comité de Auditoría, con los terceros que colaboran en el control interno (auditores externos, reguladores, etc.). Los auditores externos informan de si los estados financieros representan adecuadamente la situación financiera patrimonial, los resultados del período y los motivos de fondos. Los reguladores emiten normativas, inspeccionan y controlan la información. Los clientes y proveedores, así como otros terceros, aportan informaciones útiles. El Consejo de Administración nombra al máximo ejecutivo de la organización, establece políticas y líneas generales de actuación, aprueba presupuestos y cuentas anuales y ejerce el control general de la organización = debe establecer líneas de comunicación directa con los diferentes niveles de la organización y, al menos una parte de sus miembros, debe ser independiente de la línea ejecutiva

En algunos países se organiza el Consejo en comités, como el de Auditoria o el de Nombramientos.

LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los objetivos operativos, el sistema genera la información necesaria para que dirección y Consejo de Administración conozcan de forma adecuada en qué medida se cumplen los objetivos, pero no garantiza que los objetivos se estén alcanzando. En cambio sí se pueden alcanzar, siempre con una seguridad razonable, los objetivos de información financiera y su cumplimiento.

• DISFUNCIONES – errores de juicio, fatiga o despiste
• OMISIÓN DE CONTROLES POR PARTE DE LA DIRECCIÓN – Encubrir situaciones no deseadas o realizar u ocultar actos fraudulentos: no confundir con la intervención (actos de la dirección con finalidades legítimas pero fuera de las políticas establecidas) utilizada para enfrentar acontecimientos puntuales
• CONFABULACIÓN DE 2 O MÁS PERSONAS – No identificable por el sistema de control
• RELACIÓN COSTE/BENEFICIO - El beneficio de un control es difícil de cuantificar de forma positiva. Generalmente es más fácil evaluar los costes de los controles, aunque es más difícil con los de alto nivel.

APLICACIÓN A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS

La filosofía y los conceptos básicos son aplicables igualmente a las pymes.

EL ENTORNO DE CONTROL

Es muy poco probable que una pequeña empresa disponga de un código de conducta formal y que el Consejo de Administración cuente con suficientes miembros cualificados.

LA DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS

En una pequeña empresa se simplifica la determinación y comunicación de los objetivos que, aunque no esté muy formalizada, tendrá un seguimiento directo dada la involucración directa de la dirección general que también participará directamente en el análisis de riesgos, que también seguirá un procedimiento informal pero seguramente muy flexible y adaptado a las circunstancias.

LAS ACTIVIDADES DE CONTROL

En una pequeña organización no suele ser posible mantener todos los mecanismos de control que existen en las grandes organizaciones pero el control de la dirección suele ser más directo y concreto y su presencia permanente es un elemento fundamental dentro del funcionamiento del sistema de control.

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

La información también es esencial en las pequeñas empresas. L os medios informáticos actuales facilitan la recogida de información interna independientemente del tamaño de la entidad pero la información externa en estas empresas pequeñas requiere una fuerte involucración de la dirección. La ausencia de canales formal es de comunicación no significa que ésta no exista, ya que los contactos directos son mucho más frecuentes en las pequeñas organizaciones.

SUPERVISIÓN

La dirección debe apoyarse en los empleados, los auditores externos, los terceros y otros asesores externos. En resumen, los conceptos básicos de control interno son aplicables a todo tipo de entidades, independientemente de su tamaño, pero la aplicación práctica es más directa, flexible e informal en las pequeñas organizaciones.

 LA INFORMACIÓN SOBRE EL CONTROL INTERNO

El hecho de informar públicamente sobre el control interno no constituye un componente eficaz ni es un elemento que contribuya a conseguirlo, pero normalmente el Consejo de Administración que va a emitir un informe sobre el control interno suele analizar el sistema con más detalle y se preocupa por conseguir que funcione de manera correcta.

ALCANCE DEL INFORME

El control interno relativo a la formulación de estados financieros públicos es realizado por el Consejo de Administración, la dirección y el resto de empleados de una entidad, diseñado para proporcionarle un grado razonable de seguridad en cuanto a la fiabilidad de dichos estados financieros. La seguridad razonable de que dicha información pública es fiable, adecuada y representativa conduce al concepto de imagen fiel.

- objetivos operativos: no se plantea la información pública

- objetivos de cumplimiento: si se planteara, la presentación sería como la información financiera.

CONTENIDO DEL INFORME

Se emite a fecha de cierre de ejercicio y cubre no sólo las cuentas anuales sino también los estados financieros intermedios publicados y cualquier otra información financiera publicada a lo largo del ejercicio. Se tiende a incluir los siguientes elementos:

• Responsabilidad de los administradores en el control interno
• Análisis de elementos específicos: - Funciones del Comité de Auditoria
• Políticas y procedimientos escritos
• Delegación de poderes
• Políticas de personal
• Código de conducta
• Auditoría interna y revisiones
• Medidas correctivas
• Limitaciones del sistema de control interno (seguridad razonable, no garantía absoluta)
• Recomendaciones que debe contener la información pública sobre el control interno:
• Categoría de los controles
• Declaración sobre limitaciones de todo sistema de control interno
• Declaración sobre mecanismos de supervisión del sistema y regularización de deficiencias
• Marco de referencia para el informe
• Conclusión sobre la eficacia del control interno
• Fecha o periodo a la que se refiere la conclusión
• Los nombres de las personas que firman el informe.

Importancia del Reglamento Interno en las empresas

El Reglamento interno regula las relaciones de la empresa con sus trabajadores en aquellos puntos en los cuales se exige una definición más precisa entre lo que indica la ley (Código del trabajo y su reglamento ) y las condiciones particulares de actividad laboral de cada empresa, con el objeto de que tanto patrono como trabajadores conozcan con claridad a qué atenerse en caso de discrepancias.

Como las normas exigen que toda empresa debe cumplir con las leyes locales e internacionales en todas las materias de su actividad y además que primero resuelva todos sus conflictos previos a una certificación si fuera el caso.

También que las actividades ISO exigen una mayor colaboración y dedicación entre patronos y trabajadores. Hoy en día toma cada vez mayor trascendencia el uso del Reglamento interno como un documento de vital importancia para asegurar la tranquilidad de las actividades empresariales.

Las empresas que no tienen aún un reglamento interno deberían a corto plazo solicitar la asesoría legal correspondiente para que en corto tiempo puedan integrarse a los beneficios de su implementación, despejando el camino a su crecimiento en un clima de tranquilidad.

Para las empresas que tienen un Reglamento interno se les recuerda que los tiempos cambian y es necesario estar al día en el marco de la globalización y no quedarse atrás en pequeñas o grandes mejoras que su entorno le exija, deben actualizarlos a la brevedad posible.

El encanto personal es el arma secreta, la suprema seducción contra la cual hay pocas defensas. Si uno lo posee, no necesita dinero, ni belleza, ni linaje. Es un don, que se da para ser dado a su vez, y que cuanto más se da mas se tiene.

El encanto personal es un aura, un perfume invisible que flota en el aire; si se ve, se pierde el hechizo. El encanto es dinámico y no puede suprimirse a voluntad. En cuanto  a sus elementos, no hay formula fija. Una gran variedad de ingredientes van en el caldero, pero sus mágicos efectos deben ser totales no es posible estar "casi" o "parcialmente" encantado.

En la mujer, el encanto personal es probablemente más completo que en el hombre y requiere una gran variedad de sutilezas. Es cierto fulgor en el rostro, la peculiar efusión de una bienvenida, un sostenido aire de satisfacción por nuestra compañía y un callado pesar ante una despedida. la mujer con encanto personal no encuentra a ningún hombre insulso; en realidad, en su presencia, él se transforma no solo en un ser distinto, sino en la clase de persona que anhela ser. Una mujer así da vida a sus ilusiones mas hondas, porque agrega la necesaria  fuerza de convicción a la vieja sospecha de que él es rey.

De la mujeres que me han fascinado mas, en la patria grande, son exactamente siete. La primera tenia el bellísimo nombre de Betty, el lugar de nacimiento me es incierto pero tenia una personalidad  sencilla, era la  mujer que merecía ser amada y cuidada, pero así como el viento la trajo se la llevo y desapareció; la segunda  era una mujer con el nombre de Virginia, lo que me atrapo de ella, fue el aroma que tenia, además de la belleza que poseía y las grandes habilidades deportivas; la tercera con el nombre de July, me cautivo la forma en que caminaba, como me miraba, y en especial como con sutileza me rechazo y actualmente la veo caminando en la calle y avenidas con un hijo; la cuarta, con el nombre Lourdes, la conocí en la universidad, me enloqueció el color gris de los ojos y el cabello castaño, pero también como el viento la trajo también se la llevo; la quinta la mas especial de todas, la delgada figura que poseía, el cabello largo y castaño, la sencillez al vestirse, la delicadeza al mirar y autorizarte una conversación, su  timidez, que se confundía con la alegría que irradiaba, y en especial me agradaba su compañía, y ver las bellas manos que tenia, perfectas, perfectas, su nombre solo se comparaba con su belleza interior, Marisol, si, simplemente Marisol, hice todo lo posible  por encontrarla otra vez, no volví a verla hasta ahora; no tan importante la sexta tenia el nombre de Nieves, solo fue una persona mas; la séptima, me atrapo por lo que podríamos llamar un amor compasivo, ya que la observe por un tiempo, viendo su estado social, además de la belleza que poseía, mas físico que otra cosa, sin haber dejado alguna mella sobre mi persona, ahora que estoy con el poderoso tiempo a mis espaldas,  debo encontrar el antinemesis de mi personalidad.

El encanto envuelve a la mujer con ese resplandor de felicidad que atrae al hombre, quien, ante el carácter femenino, reafirma su masculinidad  y renueva su impulso vital. Su encanto reside también en cierto aire de maternalismo intemporal, en el efecto tranquilizador de su sola presencia, que puede disipar en el hombre la ira y frustración de un instante y hacerlo reponerse, a voluntad, de sus fracasos.

En el hombre, el encanto personal, presumo es la habilidad de conseguir  la adhesión de una mujer mediante un reconocimiento  de su singularidad, es ser notado sin ser notable. es de nuevo el caso de ser absorbido totalmente, de olvidar realmente la existencia de otros, porque  nada traiciona mas fatalmente que la sugestión de una mirada errante. La admiración silenciosa es admirable, pero rara vez suficiente; lo que vale es lo que el hombre dice, sus osadas declaraciones, el vuelo de su fantasía, el descubrimiento de virtudes ocultas. El hombre se enamora con los ojos, la mujer con el oído; ningún hombre debe preocuparse demasiado por la edad. Dijo una vez un Voltaire ya marchito "Dadme unos minutos la palabra, sin enseñar la cara, y seré capaz de seducir a la reina de Francia".

Pero el encanto  no esta solo relacionado con lo sexual; adquiere formas variadas y menos ardientes que el instinto. La mayoría de los niños lo tienen -hasta que se lo hacen saber- y también los viejos que nada pueden perder; los animales también, por supuesto. En los niños y los animales pequeños, a menudo, en la forma de la cabeza y en la mirada casta e inocente; en las muchachas y en los potrillos, esta en el andar torpe, a tropiezos, en la  incapacidad para gobernar sus movimientos con las piernas. Pero ese encanto es pasivo y atrae porque despierta nuestro instinto de proteger al débil.

Uno descubre al que tiene encanto. Pero ¿puede adquirirse esta cualidad?. En realidad, no, porque es original, innata. O es algo que evoluciona naturalmente de otra cualidad, como el simple deseo de hacer feliz a la gente. Por cierto, el encanto no se adquiere con algunos trucos como es el de fruncir  la nariz, o dar un tono risueño  a la voz. Pero, por otra parte, existe una antena, una sensibilidad  interior respecto de los otros, que la mayoría tiene y que puede enriquecerse si se le presta atención.

Pero  en un estudio del encanto personal ¿qué otra cosa busca uno?. Aparte de la facultad de escuchar -la más rara de las virtudes-, aparte del valor y la sensibilidad humanos, y de la facultad de ser agradable, existe una generosidad que nada exige en cambio. El encanto se derrama generosamente sobre el joven y el viejo, el pobre, el feo, el tonto o el gordo más humilde de la esquina. Se revela también en una sensación de tranquilidad, en modales correctos y llenos de naturalidad, y menudo en un donaire nacido más de la confianza y la serenidad mental que de la juventud. Cualquiera que la posea será más que popular; será un terapeuta social.

El encanto personal, en última instancia, es el más poderoso elemento de la conducta; proporciona a la persona la oportunidad de dar a su existencia un instante de gloria. Se asemeja al amor en cuanto se impone sin la fuerza, prodigando sus dadivas como la luz del día que nace. Atrapa a su víctima, pero nunca castiga, y desarma desarmándose a su vez; ataca sin herir, gana guerras sin bajas, aunque por supuesto no sin víctimas.

En el arsenal del hombre, el encanto personal es un dardo mágico, liviano y sutil como un colibrí. Pero es falaz en un aspecto: como el sentido el humor, si uno cree poseerlo probablemente no lo posee.

Que es trabajo en equipo

Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aquí la clave para que ésto se logre con éxito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas:

"Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith.

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz.

"Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de Chile).

"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.

Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo.

Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.

Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atención exclusivamente en:

• Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados.
• Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los procesos.
• Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejaría de lado la calidad por cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
• Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
• Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS:

• Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.
• Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

CARACTERISTICAS:

• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
• La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
• El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.
• Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

REQUISITOS:

• PLANIFICACION:

Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.

• ORGANIZACIÓN:

La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.

• DIRECCION:

Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas específicas para alcanzar el objetivo central.

• CONTROL:

Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel fundamental.

• OBJETIVOS CLAROS:

Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

• INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS:

Al trabajar con recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la colaboración entre todos.

• COMUNICACIÓN:

El poder tener una buena comunicación es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.

• CONFIANZA RECIPROCA:

Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad.

• COMPRENSION:

Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, hará que el equipo perdure por más tiempo.

• COMPLEMENTACION:

Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de software, dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento de despachos.

• COMPROMISO:

Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo propio.

• CREATIVIDAD:

Sobre todo cuando existe limitación en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del papeleo.

• OPTIMISMO:

Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.

• VOLUNTAD:

El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.

• EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA:

Tal como se mencionó en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.

• CREAR UN CLIMA AGRADABLE:

El clima involucra tanto aspectos físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad, optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa.

POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?

Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién analizados, o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa – efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo estamos haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL).

Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundirá al equipo.

Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que saben, exigiendo nada más, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunión del equipo será inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.

Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que saber hablar sino también saber escuchar.

DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAREN EQUIPO Y EN GRUPO

En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se enunció que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés común de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se reúne para ver una película. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla también metas específicas, pero que conducen a un objetivo global.

Liderazgo

El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos.

EL LIDER NACE O SE HACE?

Según el autor Jorge Yarce, el líder se hace a través de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapié en la necesidad que tienen las personas de un líder para poder expresar sus necesidades a través de éste. Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un buen método para analizar la situación, en la cual, se va a desenvolver.De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el líder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el líder.

Independientemente de si el líder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos últimos a continuación:

• AUTORIDAD,

Facultad de lograr obediencia. Es otorgada.

En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus anécdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atracción de todos; entonces, ésto lo transformará en un líder al que no tendrán que obedecer, pero si producto de su carisma, tendrá influencia entre sus semejantes y lo escucharán e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir.

Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerárquico dentro de la Iglesia, en general, un título formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los demás y que éstos deban obedecerle.

• PODER,

Facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un título o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligación de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa "X", tengo un nivel socio-económico medio, poseo un carácter más bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no tengo poder, pero si mañana me ganase un gran premio en algún sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener más dinero, implicará tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta índole, es decir, poder.

De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser líder y tener autoridad a la vez o ser líder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de éstos.

Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos, consideraremos ahora al jefe de una institución como su líder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o director) y un líder en sí. En consecuencia, veremos los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado también, estilos de dirección.

TIPOS DE LIDERAZGO:

• AUTORITARIO,

Donde el jefe es sólo informador, es decir, decide y demanda.

• PERSUASIVO,

Donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones.

• CONSULTIVO,

Donde el jefe presenta su decisión o sus ideas y las sujeta a modificación para que el grupo pueda hacer preguntas.

• PARTICIPATIVO,

Donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcándose en algunos parámetros.

Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe desde un punto de vista más global, debemos entender que todo administrador o supervisor para que exista, debe haber antes que todo una empresa donde desempeñarse como tal. Por cuya razón definiremos tal concepto

CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LOS LIDERES EFECTIVOS

LIDER EFECTIVO	LIDER INEFICIENTE
Su lema es el trabajo en equipo	Su lema es ser la cabeza
Guía a sus empleados	Los obliga a avanzar
Consigue que se le obedezca en forma voluntaria	Se le obedece obligatoriamente, tras haber impuesto su autoridad
Da el ejemplo	Exige que sus subordinados hagan lo que él no es capaz de hacer
Sabe respetar	Exige respeto
Es un buen educador	Demuestra lo que sabe hacer
Crea un ambiente grato	Inspira temor
Toda empresa tiene metas que cumplir, pero ésto es una cadena que parte del bienestar de sus empleados, es decir, si ellos están bien, el proceso llegará a buen fin.	Lo único importante en una empresa, es alcanzar los fines planeados
Se comunica	Exige
Se adapta a los cambios	Es inflexible

Un buen líder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influirá en él y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos generales

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

CLASES DE DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

• DECISIONES PROGRAMADAS

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice "se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra" simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

• DECISIONES NO PROGRAMADAS

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: "Lanzamiento de un nuevo producto al mercado", en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de producción que fracasó, como mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.

CONTEXTO EMPRESARIAL

Organización jerárquica y departamental de una empresa

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerárquicos (a veces 4):

• Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
• Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
• Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:

• Dirección
• Marketing
• Producción
• Finanzas
• Recursos Humanos

Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar.

SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

AMBIENTE DE CERTIDUMBRE (CERTEZA)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

• IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

• IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN Y PONDERARLOS

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

• GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etcétera.

En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

• EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

• ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (V.gr. Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
• IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

• LA INFORMACIÓN COMO MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

EN EL MUNDO COTIDIANO, LOS PROBLEMAS SUELEN RESOLVERSE EN GRUPO

Generalmente, las problemáticas de la vida implican para su solución la intervención de varias personas, los grupos de trabajo son la norma más habitual en la mayoría de los ámbitos.

EN EL MUNDO COTIDIANO, LOS PROBLEMAS SUELEN SER COMPLICADOS, CONFUSOS Y PERSISTENTES

La solución de un problema no siempre es una solución definitiva, los problemas reales son problemas que pueden tener diversas dimensiones en incluso modificarse de acuerdo a la perspectiva. Por ejemplo, los directivos de una empresa pueden apreciar como deben enfrentar una doble problemática: encontrar soluciones y además, convencer a otros de la eficacia de dicha solución.

Resolución de problemas

Método para solucionar problemas en dispositivos, servicios o programas. Consiste en una búsqueda sistemática para encontrar el origen del problema y así poder resolverlo.

Muchas aplicaciones, servicios o dispositivos poseen una herramienta de resolución de problemas o troubleshooting, ya sea como parte del manual de instrucciones o en forma de herramienta informática de ayuda o configuración.

El primer paso de la resolución de problemas es la descripción del malfuncionamiento (los síntomas). Por lo general, para listar los problemas posibles, se emplea el mensaje de error que el sistema generaría en caso de presentarse, o una breve descripción de las características anómalas.

Luego, para cada problema, se presenta un posible origen y su posible resolución. Si se trata de un programa para resolución de problemas, muchas veces el problema se puede resolver automáticamente empleando las herramientas de diagnóstico y resolución de problemas que el mismo programa entrega.Por ejemplo, las impresoras suelen venir con dos tipos de troubleshooting:

• La herramienta de resolución de problemas: que permite automáticamente identificar problemas, o también que el propio usuario lo seleccione, dando una posible solución e incluso una solución automática (como una tarea de alineamiento o limpieza de los cartuchos de la impresora).
• El manual con la sección de resolución de problemas: una sección que suele ubicarse al final del manual del dispositivo.

PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

• 1. DARSE CUENTA DE QUE HAY UN PROBLEMA.

Los sentimientos negativos son el primer indicador de que hay un problema: ira, preocupación, tristeza, etc.

Ejemplo: Siento una gran preocupación por mis relaciones con mi hija.

• 2. PARARSE Y PENSAR. DECIDIR CUÁL ES EL PROBLEMA.

Tan pronto como detecte el problema, párese y piense, salga de la situación (física y mentalmente) y decida cuál es el problema: El problema es que no me llevo bien con mi hija.

• 3. DECIDIR UN OBJETIVO (LO QUE QUIERES QUE OCURRA):

¿Qué es lo que deseo de esta situación?. Quiero llevarme bien con mi hija, que nos respetemos y nos sintamos felices.

• 4. PENSAR EN LA MAYORÍA DE SOLUCIONES POSIBLES:

A) Mantener siempre la calma. Dejar de gritar o reñirle suceda lo que suceda. Intentar dialogar y llegar a acuerdos.

B) Hablarle en lugar de criticarle. Abrazarla o decirle algún cumplido de forma espontánea dos o tres veces al día. Es más importante para mí tener unas buenas relaciones con mi hija que hacerle cumplir con sus obligaciones cada día.

C) Hablar con ella al menos una vez al día interesándose por sus estudios, problemas...

D) Contarle mis problemas y pedirle ayuda.

• 5. PENSAR EN LAS CONSECUENCIAS DE CADA SOLUCIÓN (LO QUE OCURRIRÍA SI LAS INTENTASE):

A) Habrá más tranquilidad

B) Sentirme apreciada por mi hija.

C) Tendremos un mayor acercamiento. También puede negarse al diálogo, por lo que mantendré la calma y seré paciente.

D) Podrá sentirse partícipe y protagonista de las decisiones que se toman en casa.

• 6. ESCOGER LA MEJOR SOLUCIÓN:

Empezar por la más sencilla o con la que se piensa que va a salir bien.

• 7. HACER UN PLAN PASO A PASO PARA LLEVAR A CABO LA SOLUCIÓN: